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盘点医院后勤管理的“短板”和“处方”对号入

作者:新2直营现金网 发布日期:2019-12-11 01:41



  医院的后勤服务工作是医院运作的基础,是支持日常工作的动力。每天后勤保障工作都会面临各种突发情况,任何突发情况都必须有人在第一时间做出处理。那么医院后勤管理工作中,是否存在“短板”?哪些方面存在“短板”?应该如何应对这些“短板”?

  目前绝大多数医院后勤管理由于自身水平有限,处理能力存在不足,以至于经常都在处理同样的问题,而处理的结果往往不尽如人意。长此以往,医院后勤工作会呈现出一种看似涵盖面很广,每个岗位都很忙碌,实则存在效率低下、业务不精的情况。

  我们今天基于“木桶效应”结合医院后勤管理实例对相关问题进行类比分析,力求探索出医院后勤服务提升的突破口。

  “木桶效应”由美国管理学家彼得提出,指的是木桶最大盛水量并不是由拼成木桶壁板中最长的那块木板决定的,也不是取决于木桶壁板板的平均长度,而是由壁板中最短的那块木板来决定的。

  要增加木桶的盛水量,必须将最短的壁板加长。在运用价值链理论对某一系统进行价值分析时,可结合“木桶原理”,将整个系统视为一个木桶,系统中功能不强或是成本过高的部分,就是“木桶壁板中最短的那一块或几块短木板,它们会导致整个系统的价值降低”。

  对照这一论述,企业竞争优势的确定也符合“木桶原理”。每个企业都有其独特的强、弱项,但一个企业市场竞争能力的大小却是由其具有的所有生产要素中最稀缺、最薄弱的那几个要素来决定的。企业要想在所有方面都做到是一个美好的理念,但要确实做到,就显得不太可能的。

  由于受到薄弱要素的制约,企业在其他方面的强项将得不到体现和发挥。“木桶理论”是对企业进行系统化运营的形象描述,它提醒我们在复杂的竞争环境中求生存、求发展的企业不要毁在系统中最短的那一块木板上,而是尽量用最长的一块来带动整个系统的提高。

  如果将医院看作一个木桶状容器,组成木桶的各块木板即是医院的各临床以及职能科室。临床科室作为医院的主心骨普遍水平较高,能够满足治病救人的基本医疗属性,然后根据医院自身实力以及办医特色,某些临床科室可能由于专家水平较高而名声在外,另一些或许不那么引人注目。

  临床科室总体来看在“木桶”中扮演的是确定木桶整体高度的“长板”,代表了医院的外部形象,各职能科室处于“医辅”的位置,其存在的必要性来源于为了确保临床科室正常运作。

  虽然职能科室与临床科室不可能用统一的标准比较其“强弱”,但对于医院来说职能科室是不具备医疗属性的,不能作为医院的“标志”,而且从当前各省市大型综合性医院的人才选拔、聘用情况来看,职能科室管理者自身的硬件配备明显弱于医务人员,但也并不绝对,仅从大样本的角度来看,是确实存在的普遍现象,这种现象也预示了“木桶”的短板所在。

  根据上述分析,我们首先将一些临床核心科室中建设缓慢、缺乏发展的部分排除在外,将不作为本次研究对象,剩余的“短板”就存在于职能科室中。根据笔者所在浙江某三甲专科医院为例,医院内部总体科室分工。

  从图中可以清楚的看到医院的主要岗位即是核心业务与行政职能的划分,图中行政职能科室工作人员中以总务科工种分类最多,总人数也最多,所造成的结果就是人员素质参差不齐,给统一管理造成一定的困难。

  另一个方面普通行政科室如院办、人事科、财务科等均采用正式编制聘任或院合同聘任,筛选条件较高,人员专业素质普遍在常规标准之上。相对应的总务后勤工作中,多涉及临时用工、劳务派遣用工或外包的情况,这部分人员素质就显得难以把控。

  因此,医院存在的那块“短板”有很大几率会出现在总务后勤服务中。根据近几年各类数据以及调查中可以确定,经过多年的经营,后勤满意度一直呈现稳步上升的趋势,但相对于发达国家的医院服务水准而言,仍有不小的提升空间。

  如何弥补这块潜在的短板?或许通过对“木桶”模型的分析我们可以得到一些启示。

  不同的企业对应不一样的“木桶”,企业自身的实力与规模对应不同的容积。直径大的木桶,储水量自然要大于其它木桶。在医院这个容器中,并非暗示要加大医院规模,而是增加医院的资源获取面,货物、设备可以进行公开招标采购,人才招聘或其他各类服务也可采用购买的方式,也就是当前在保洁、安保等领域已十分普遍的“外包”模式。

  医院作为以医疗为核心业务的(企)事业单位,对于医疗人才的选拔培养是是专业的,但对其他方面人才的提升体系却是十分有限的,采用外部优质资源服务于医院是十分理想的合作共赢关系。

  我们在学校里就知道的一个基本原理:同样周长的圆的面积要大于矩形的。我们要将医院作为一个“圆桶”来经营,不仅能形成最大的容积,更重要的是圆具有的向心力与整体感。圆心位置始终是医院核心科室,其他辅助科室紧密围绕在其周围,核心科室有任何诉求,圆周上任意点都能形成服务纽带,及时解决问题。这样的一种以点带面的辐射面是非常理想的管理模型。

  医院职能科室众多,总务后勤服务岗位又有许多分支,相互之间若没有紧密的沟通、协调那么作为一个桶来说,这会是平地上的桶,一旦水量满过短板就会溢出,短板高度决定桶的容纳高度;要是将桶向长板倾斜固定,那么容量还会一样吗?

  答案显然是否定的,作为一个大型综合体,如果各部门没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的木桶、一个整体。医院各科室需要协同作战,总务后勤服务作为最基础的保障工作更需要齐发力,相互补位,灵活应对各类突发事件。

  医院后勤科室必须充分发挥医院自身的优势属性,尽可能的利用这些资源,同时不再采用回避的姿态应对自身存在的短板,应尽可能积极的直面缺点,理性的分析劣势,在自身水平所不能及的方面引入可靠“外援”。

  委托外包可以在不破坏木桶原有结构的前提下进行,经过成本比较及适应性选择后,筛选到适合的合作企业,用外部的“长板”替代原有的“短板”,然后再将自己其他的优势业务和外部合作伙伴提供的优势方面组合在一起,以提高医院的综合竞争力。

  用木桶理论来解释就是,企业可以把自己最短的木板交给其它外部企业完成,借外部力量提高该木板的长度,从而提高木桶的总“容量”。构成桶壁的“木板都是构成企业核心竞争力必不可少的生产要素,他们与核心技术或服务业务关系各不相同。但他们共同组合起来才构成企业的核心竞争力。

  即使拥有相同核心技术或服务业务的两家企业,他们的核心竞争力也可能大有不同,这其中的主要原因是:企业的核心竞争力并不单单是核心技术或服务业务,而是以核心技术和业务为中心的一系列生产要素的组合。构成企业竞争力的各个方面因素每个都很重要,而且还要保持各要素间相互的协调配合和优化完善,无论哪个要素存在的缺陷都可以影响企业竞争力的构成。

  同样的在医院体系中核心临床科室与医辅科室是相辅相成的,后勤服务科室更需要在信念上明确服务中心,行动上与临床科室如影随形。

  高层管理者进行全局把控,适当的、有选择性的将“木桶倾斜”,以避免不利事件的发生。

  比如当医院高层意识到院内某项服务经常出现投诉,效率低下的情况后,及时采取措施抑制不利趋势:

  同时,更重要的是“倾斜”过程,医院内部此时应将视点多放在宣传、提升自身优势领域上,从而留出空间与时间用于修补短板。

  [1] 刘平,戴辉.寻找医院服务“短板”[J].医院管理论坛,2011,(11)

  [2] 张咏梅.医院后勤外包服务投诉分析及对策研究[D].吉林大学,2014

  [3] 赵阳.医院后勤服务外包的风险管理及应对措施[J].中国医院,2014,118(9):68-70

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